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  • ¿Es el coaching rol científico?.... primero debemos responder que es ciencia y cuáles son las fuerzas y limitaciones de la racionalidad científica. Y un abordaje fructífero es poner a la ciencia en una perspectiva histórica, en un contexto de irrupción del sentido común digital.

    Orrego, enero 07

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  • ¿Problemas con los estudios o dificultades para terminar tareas? ¿Eres desorganizado?
    El coaching es un campo relativamente nuevo que se ha hecho más prominente en los últimos años en los países anglosajones. El coaching del TDAH ha emergido como una especialidad dentro de la disciplina más amplia del coaching
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  • AUDITORÍA DE CREENCIAS

    Un hombre es tan viejo como sus prejuicios y tan joven como sus ideas
    Una creencia es una afirmación contundente acerca de algún aspecto de la realidad. Se caracteriza por la mezcla de dos ingredientes inseparables: una idea y un sentimiento de certeza que la acompaña. Desprovista de ese sentimiento específico la idea es tan sólo una opinión. Y una opinión no ofrece resistencia al cambio, cosa que sí ocurre con las creencias.
    El sistema de creencias delimita el tipo de fenómeno a observar y el tipo de soluciones que se da a los problemas que se presentan. Pero como siempre hay fenómenos inesperados y nuevos que no "calzan" en los presupuestos, esas creencias firmes, ciertas, comienzan a generar duda. La duda promueve la búsqueda de nuevas referencias que sostengan o expliquen lo que sucede.
    Cuando las nuevas evidencias se vuelven consistentes se puede reformular la creencia. Este proceso es cíclico. Y es así como se van produciendo cambios en diferentes disciplinas Por extensión este es también el modo de reestructurar la percepción del mundo en general.
    LAS CREENCIAS EN EL LIDERAZGO
    Las creencias y los valores constituyen una de las influencias más importantes en el camino de la Realización y del Cambio. Creer en el futuro, creer en la posibilidad y la capacidad para cambiar y creer en el camino que uno toma son aspectos cruciales.
    Las creencias y los valores conforman el marco que abarca todas nuestras interacciones: determinan el modo en que son interpretados los acontecimientos y las comunicaciones, así como el significado que nos aportan. Constituyen la raíz para la motivación, determinando qué estrategias y acciones serán adoptadas o rechazadas.
    Los problemas suelen presentarse a raíz de que creemos que nuestras suposiciones son "verdades absolutas" y además, suponemos que los demás comparten nuestras presunciones que jamás hemos explicitado.
    La capacidad de identificar las creencias, valores y motivos que llevan a una persona accionar en pos de un objetivo constituye una de las habilidades más importantes de un líder. Esto implica encontrar respuestas a preguntas como:
    ¿Por qué queremos lograr esto? ¿Por qué es posible lograrlo? ¿Por qué es éste el camino adecuado? ¿Por qué me siento capaz de llevarlo a cabo?
    Según Aristóteles, responder a estas preguntas implica descubrir las CAUSAS que nos mueven o impiden mover.
    LOS CONECTIVOS
    Son palabras o conjuntos de palabras que ligan una idea con otra. Por ejemplo: cuando decimos "Mi jefe me odia" expresamos una idea. Pero si decimos "Mi jefe me odia porque ..."nos obliga a conectar esta idea con otra, a buscar la causa de dicha afirmación. Se podría completar diciendo "Mi jefe me odia porque no acepta mis propuestas"
    Para auditar una creencia por medio de conectivos procedemos así:
    1. Identificamos una creencia, problema o resultado 2. Lo redactamos en forma específica y sintética 3. Le agregamos a esa frase, uno a uno, los conectivos 4. Completamos las frases usando el conectivo para cada persona involucrada (Salvo para el conectivo "Al igual que")
    Siguiendo con ejemplo, escribiríamos
    Mi jefe me odia PORQUE yo...
    Mi jefe me odia PORQUE él...
    Mi jefe me odia DESPUÉS que yo ...
    Mi jefe me odia DESPUÉS que él ...
    Mi jefe me odia SIEMPRE que yo ...
    Mi jefe me odia SIEMPRE que él ...
    Mi jefe me odia DE MODO que yo ...
    Mi jefe me odia DE MODO que él ...
    Mi jefe me odia POR LO TANTO yo ...
    Mi jefe me odia POR LO TANTO él ...
    Mi jefe me odia SI BIEN yo ...
    Mi jefe me odia SI BIEN él ...
    Mi jefe me odia AL IGUAL que ...
    Con esta información podemos descubrir causas que están influyendo y sosteniendo esta creencia.
    Con la misma técnica abordamos una propuesta de cambiar. Por ejemplo, completamos la frase ¿Quiero descubrir nuevos modos de poner límites" redactado en forma positiva:
    Soy capaz de poner límites adecuados, porque yo .... Soy capaz de poner límites adecuados, después que yo ... Soy capaz de poner límites adecuados, siempre que yo ... Soy capaz de poner límites adecuados, de modo que yo ... Soy capaz de poner límites adecuados, por lo tanto yo ... Soy capaz de poner límites adecuados, si bien yo ... Soy capaz de poner límites adecuados, al igual que ....

    Este artículo está basado en la Enciclopedia de PNL de Dilts y en nuestras propias experiencias de Capacitación y Coaching

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  • DETECCIÓN DE CREENCIAS

    ¿Será casualidad que la primera persona de los verbos CREER y CREAR se conjugan de la misma manera? YO CREO Creamos exactamente aquello en lo que creemos


    ¿QUÉ SON LOS OPERADORES MODALES? Hay reglas de conducta más allá de las cuales creemos que no podemos, o que no debemos ir. Palabras como "No se puede"o "No se debe" se conocen en PNL como operadores modales. Estos operadores modales ponen límites, gobernados por reglas no dichas.
    Los operadores modales son una categoría del Metamodelo. Consisten en una afirmación que está definiendo un límite aseverando sobre la posibilidad o necesidad de algo.
    Por ejemplo, la afirmación "Es imposible cambiar la conducta de la gente simplemente hablándole" o "Vos no podés curar el cuerpo a través de procesos mentales" son expresiones de limitaciones que pueden ser acertadas o no.
    Otros ejemplos: "Tenés que tener certeza de la aceptación de tus ideas antes de expresarlas", "No deberías desafiar los modos tradicionales de pensar" "Un detalle tan pequeño no puede ser de real importancia"
    Cada vez que una persona enuncia un operador modal es importante prestar atención: está a punto de contarnos una de las CREENCIAS que sostienen su IDENTIDAD.
    Hay dos tipos de operadores modales: los de posibilidad y los de necesidad
    OPERADORES MODALES DE POSIBILIDAD
    Estos son los operadores más fuertes, ya que definen, en el mapa de quien habla, qué es lo que considera posible. Evidentemente existen las reglas de la Naturaleza: los caballos no pueden volar y las personas no pueden vivir sin oxígeno.
    Sin embargo, los límites puestos por las creencias de una persona son muy diferentes: "No lo podría rechazar" , "Soy así y no podría cambiar" o "Es imposible convencerla"
    Es positivo que una persona crea que tiene ciertas capacidades ( a menos que sea mentira o que desafíe a la naturaleza). Es el NO SE PUEDE el que limita. Cuando uno dice "No puedo..." se percibe a si mismo en un estado de incompetencia absoluta y sin posibilidad de cambio.
    Los operadores modales de posibilidad son:
    Puedo - No puedo Podría - No podría Es posible - Es imposible Soy capaz - No soy capaz Es fácil - Es difícil
    Cuando alguien dice que NO PUEDE hacer algo, es que ha señalado un objetivo y lo ha puesto fuera de su alcance. Todo esto sucede dentro del mapa de creencias de la persona. Y es cierto por que la persona lo CREE cierto.
    La PNL se propone retar o desafiar a los operadores modales, por medio de las siguientes preguntas:
    ¿Qué te lo impide? ¿Qué pasaría si lo hicieras? ¿Cómo te lo estás impidiendo a vos mismo? ¿Qué te detiene? ¿Qué sucedería si pudieras?
    Estas preguntas hacen hincapié en la META y ponen el foco en los impedimentos que la persona cree que le impiden alcanzarla. Definir los impedimentos es un primer paso para superarlos.
    Si una persona dice "No puedo relajarme" es porque tiene una idea de lo que es estar relajado, si no, ¿cómo sabría que no lo está haciendo? Tomemos, entonces, la meta positiva (lo que sí puede hacer)
    - Buscando las barreras ¿Qué te lo impide? ¿Qué te detiene?- Examinando las consecuencias del accionar ¿Qué sucedería si pudieras? ¿Qué pasaría si lo hicieras?
    Son estas CONSECUENCIAS y estas BARRERAS lo que la persona da por sentado tácitamente. Al expresarlas se vuelven concientes, y muchas veces no eran tan difíciles como se imaginaban.
    OPERADORES MODALES DE NECESIDAD
    Estos operadores incluyen una obligación en el mapa de quien habla. Da por sentado que existen reglas de conducta, pero no están explícitas. ¿Cuáles son las consecuencias, reales o imaginarias, de ignorar o transgredir esas reglas?
    "Tengo que escuchar primero al otro" "No deberías hablar con ella" "Hay que lavarse las manos antes de comer", "Es imprescindible aprenderse esto de memoria"
    En todos estos ejemplos hay unos MOTIVOS, pero no están claros, no son necesariamente compartidos por todos. Por supuesto que las reglas de conducta existen y son importantes. De todos modos hay una diferencia abismal entre decir "Usted debería ser honrado en sus negocios"y decir "Usted debería ir al cine más a menudo"
    Los operadores modales de necesidad son:
    Hay que - No hay que Hace falta - No hace falta Debo - No debo Debería - No debería Tengo que - No tengo que Es necesario - No es necesario Necesito - No necesito
    DESAFIANDO A LOS OPERADORES
    El desafiar los supuestos limites, es y ha sido un motor para el avance científico. Los descubrimientos se inician preguntando ...¿Qué pasaría si sigo navegando hacia el oeste? ¿Qué sucedería si pudiera viajar a la velocidad de la luz? ¿Qué ocurriría si la Tierra girar alrededor del Sol? Estas preguntas son la base del método científico
    La PNL desafía a estos operadores modales, por medio de las siguientes preguntas:
    Hay que o debo ..............¿Qué pasaría si no lo hicieras?
    No hay que o no debo .....¿Qué sucedería si lo hicieras?
    Estas preguntas permiten explicitar el motivo o la regla que detiene un proceso. Cuando la regla se explicita, se puede ver a la luz de la conciencia y luego, sostenerla o cuestionarla. En lugar de seguir tomándola como una verdad absoluta.
    Utilizar la palabra "debería" en el nivel de las capacidades, suele tomarse como un reproche: "Usted debería ser capaz de hacer algo (pero no puede)" Por lo que se introduce un sentimiento de fracaso, que está solamente en la creencia de quien habla.

    Los operadores modales se pueden ver como la corporización lingüística de la RESISTENCIA. A menudo son asumidos y aceptados como inhibiciones inmodificables. La manera de explorar y desafiar los operadores modales consiste en las preguntas: ¿Qué te detiene? ¿Qué sucedería si pudieras? ¿Qué pasaría si lo hicieras? ¿Qué necesitarías para hacerlo? Esta son formas de impulsar a una persona a considerar "que pasaría si" o a actuar "como si" el límite pudiera ser cruzado.

    Este artículo está basado en la Enciclopedia de PNL de Dilts y en nuestras propias experiencias de Capacitación y Coaching

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  • NIVELES DE IDENTIDAD

    No se puede resolver un problema en el mismo nivel de pensamiento que lo creóEinstein

    ¿QUÉ SON LOS NIVELES DE IDENTIDAD?
    Se trata de una jerarquía de niveles mentales que existen en los humanos. Robert Dilts identifica los niveles así (del más bajo al más alto):
    ENTORNO o Ambiente: Elementos externos. ¿DÓNDE Y CUÁNDO?.
    CONDUCTAS o Comportamientos: Lo que hago o he hecho. ¿QUÉ?.
    CAPACIDADES: Estrategias, estados. ¿CÓMO?.
    CREENCIAS: Valores y significados. ¿POR QUÉ?.
    IDENTIDAD: Sentimiento de ser yo. ¿QUIÉN?.
    ESPIRITUALIDAD: Lo que hay mas allá de mí como individuo: Creencias filosóficas, religiosas, etc. ¿QUIÉNES O QUÉ MÁS?

    Tal jerarquía responde a las siguientes premisas:

    · La función de cada nivel consiste en organizar la información del nivel inmediatamente inferior.· Las reglas que rigen los cambios son distintas para cada uno de los niveles. · Un cambio en un nivel superior afectara, casi con seguridad, los niveles inferiores. · Un cambio en un nivel inferior no tiene porque afectar los niveles superiores.
    Un ejemplo: una persona que se cuida físicamente, tendría los siguientes niveles:
    Identidad: Soy saludable
    Creencia: Si me mantengo sano, puedo hacer mejor mis actividades.
    Capacidad: Sé como cuidarme.
    Conducta: Hago ejercicio a diario.
    Ambiente: El gimnasio, el aire libre.
    Otro ejemplo: El caso de un vendedor:
    Identidad: Soy un buen vendedor.
    Creencia: En poco tiempo seré gerente de ventas.
    Capacidad: Trabajo lo necesario para cumplir mis metas.
    Conducta: Aplico las técnicas de persuasión que conozco.
    Ambiente: Mi territorio de ventas.
    Robert Dilts, inspirado en los "Niveles lógicos de Cambio" planteados por Gregory Bateson, propone una forma de encarar los cambios considerando en cuántos escalones este cambio puede producirse.
    Para dar un ejemplo sencillo, supongamos que tenemos una casa pequeña para albergar la cantidad de personas que la habitan. Nuestro primer pensamiento es ampliarla u obtener otra casa. Pero estas alternativas nos resultan inviables por el momento, dado que no disponemos de los recursos económicos que nos permitirían llevar adelante ese proyecto. Podemos deprimirnos por el descubrimiento o, en su lugar, hacer uso de este modelo simplificador o reductor de complejidad: pensar en hacer cosas menos costosas, accesibles a nuestras posibilidades que nos permitirían optimizar el espacio disponible, calmar nuestra ansiedad y ayudarnos a mantener la motivación hasta que mejore nuestra situación.
    Por ejemplo, podemos:
    a) reubicar los muebles,b) cambiarlos por otros más pequeños, c) tirar papeles, dar ropa y utensilios que ya no se utilizan, d) pintar la casa.
    Estas acciones con las que modificamos el entorno, pueden mejorar sensiblemente nuestra situación anímica. Para llevar a cabo estos cambios no tenemos que tirar la casa abajo, endeudarnos hasta las manos o mudarnos a cualquier parte. Sólo modificamos el entorno. Cambiando el ENTORNO pueden producir cambios también otros escalones. Por ejemplo, las modificaciones en el entorno pueden necesitar que adquiramos habilidades como las de seleccionar y clasificar ropas y muebles para vender o dar. Pintar la casa puede requerir averiguaciones acerca de precios, calidades de pinturas, formas de preparar las paredes para que queden bien pintadas, etc.
    El resultado de estos cambios del entorno genera cambios en niveles superiores: CONDUCTA y HABILIDADES nuevas que pueden movilizar nuevas emociones y, ¿por qué no? flexibilizar ciertas creencias o ponernos en contacto con nuestros valores (¿qué es importante para nosotros?), cosa que percibiremos sensorialmente y no como una mera abstracción.
    Ahora voy a pasar el ejemplo a términos psicológicos. Cuando una persona siente "que algo no anda bien", que algo está pasando en su vida, puede que comience un proceso de cambio. La mayoría de las personas suponen que un cambio hará que ellos sean otros, que tengan que cambiar tanto que serán como "una casa nueva".
    - En general se supone que toda la IDENTIDAD está en peligro y tendrá que "ser otra persona". - Otra alternativa es que piense que debe revisar toda la estructura de sus CREENCIAS para poder hacer algo con sus problemas. - Sin embargo, se puede identificar qué nivel está más perturbado y se pueden hacer cambios en el ENTORNO, cambiar CONDUCTAS o adquirir alguna nueva HABILIDAD. Muchas veces las personas hacen esto en forma espontánea y, por ejemplo, se anotan en un curso de computación o de inglés. Lo que muchas personas no saben es que así como se entrenan las habilidades deportivas o lingüísticas, también es posible aprender nuevas habilidades sociales. Éstas pueden favorecerle en las entrevistas cuando realiza una búsqueda de empleo, o en el vencimiento de su timidez para afrontar situaciones sociales.
    Finalmente, este modelo puede ser muy útil en una organización para definir exactamente en qué nivel hay que producir un cambio. Creo que con cierta uniformidad hoy día sólo se entrenan algunas capacidades supuestamente útiles para mejorar un contexto empresarial. Creo que a veces se obra con ligereza si no se hace un diagnóstico adecuado. No siempre los cursos de capacitación son la única herramienta o el nivel más pertinente para producir los cambios que se desean, pues los problemas pueden estar en las Creencias y valores de niveles superiores, o aún en la "Identidad" empresaria en cuestión.
    Incluir un nivel supraindividual nos permite identificar con más claridad con qué dificultades adicionales podemos encontrarnos. Un ejemplo, conocido y bastante cercano, es el que se da cuando una mujer no musulmana se casa con un musulmán al que conoció en su país. Cuando van de visita al país de origen de su marido, no es infrecuente que el miembro masculino de la pareja adopte comportamientos desconocidos para la desprevenida mujer, que puede encontrarse en una situación muy difícil en la que corre el riesgo, incluso, de perder la tenencia de sus hijos. Se han conocido varios casos, uno de ellos en nuestro país; otros incluso han sido llevados al cine. En casos como éstos, los cambios que podemos realizar ofrecen dificultades cuya solución no depende sólo de nosotros, al menos en el corto plazo, sino que requieren otras operatorias de negociación
    IDENTIFICAR EL NIVEL DEL PROBLEMA
    Otro aspecto interesante del modelo de Dilts es que permite ir revisando los distintos niveles señalados, explorarlos de modo de distinguir cuál es aquel nivel sobre el cual trabajar para eliminar barreras de aprendizaje.
    Un niño puede tener problemas para deletrear, puede que el problema no se encuentre a nivel de las capacidades sino en el nivel de las creencias. Por ejemplo, puede creer que si aprende a deletrear va a ser una persona que él no desea ser. Identificar el nivel relevante permitirá actuar sobre la verdadera razón del problema, por lo cual, en este caso, habrá que operar sobre sus creencias. De lo contrario, si lo presionamos a dedicar más tiempo a deletrear, lo más probable es que aumente su frustración.
    En el aprendizaje conviene trabajar en el nivel más alto posible. Por ejemplo, el niño no dice "voy a actuar de papá", sino que se identifica expresando: "seré el papá". Este proceso de identificación facilita notablemente el aprendizaje por cuanto la receptividad está plenamente abierta y todo lo nuevo es como un módulo adicional. Al hablarle al "papá" se le está reconociendo ese "rol" al niño y se pueden integrar muchos modelos cualitativamente valiosos para su desarrollo y su conocimiento específico.
    Para Robert Dilts un problema de relaciones interpersonales no puede solucionarse en el mismo nivel de pensamiento que lo ha creado. Si, por ejemplo, estamos enfrentados en el nivel "identidad" nunca avanzaremos mientras nos cerremos en una discusión de personalidades. Debemos pasar a otro nivel para solucionar y armonizar la relación. Cuando estamos bloqueados o confusos debemos identificar en qué nivel se encuentra el problema y trabajar en su solución, en búsqueda de la correcta comunicación.

    Este artículo está basado en la Enciclopedia de PNL de Dilts y en nuestras propias experiencias de Capacitación y Coaching

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  • POSICIONES PERCEPTUALES

    Para llegar a conocer a alguien del todo primero debes caminar un kilómetro con sus mocasines
    Proverbio de los indios americanos

    En los procesos de comunicación podemos percibir los hechos desde tres lugares, o "posiciones". John Grinder y Judith DeLozier propusieron una "triple descripción de la realidad" donde se encuentran las tres posiciones de percepción.

    El resultado obtenido al variar la posición en la que nos ubicamos cambia completamente el significado de esa interacción. Para la PNL hay tres posiciones primarias, desde las cuales pueden ser evaluados los resultados de nuestras interacciones.

    PRIMERA POSICIÓN

    Es la que se hace desde LA PROPIA PERSPECTIVA. Uno ve, oye y siente por completo la experiencia dentro de la propia piel. Cuando se trata de recuerdo se pueden "revivir" en detalle casi con las mismas emociones, imágenes, sonidos y sensaciones. En otras palabras, uno se encuentra asociado por completo a la experiencia. Es en la que se toma en consideración nuestro propio punto de vista. Por eso se denomina Posición Uno Mismo (o Posición Self). Sólo podemos evaluar lo que nosotros pensamos, sentimos y hacemos. Estamos metidos en nuestros propios zapatos; nos quedamos fijados a nuestra propia perspectiva.

    SEGUNDA POSICIÓN

    Se trata de percibir desde la PERSPECTIVA DEL OTRO; se ve, se oye y se siente como él. Dichos populares como "ponerse en el lugar del otro", "meterse en la piel del otro", "ponerse en los zapatos del otro", describen muy bien esta posición. Es la posición de la empatía, pues asimila por completo la experiencia ajena como si se la estuviera viviendo en carne propia. Es la que tiene en cuenta el punto de vista del otro u otros involucrados en la interacción, suponiendo que sabemos qué piensan y sienten. Esta posición (como es producto de nuestra lectura de la mente y de las emociones del otro) puede llevarnos a distorsionar las suposiciones que hacemos. La balanza puede inclinarse a exagerar tanto la mala actuación como la buena. La llamamos Posición Otro (u Others). Creemos sentir y pensar tan mal o tan bien como el Otro supuesto. Esto nos lleva a subordinar nuestra interacción a la supuesta acción del otro.

    TERCERA POSICIÓN

    En esta posición la perspectiva es como la de un "observador disociado" de la experiencia original. Se puede evocar o construir la experiencia viendo y oyendo como si se viera una película con uno mismo, participando de ella en el ambiente y con las personas que estuvieron originalmente. Algunos dichos populares describen bien esta posición: "ver los toros desde la barrera", "observar lo sucedido como una obra de teatro". En la tercera posición no se suelen experimentar las sensaciones ni emociones, como en las dos anteriores. Al disociarse la persona se separa de la experiencia emocional y puede observar más objetivamente. En este caso nos ubicamos en el punto de vista de un observador externo. En términos de PNL "estamos disociados".
    La Posición Observador (Metaposición) nos separa de la interacción, nos ubicamos como espectadores. La ventaja es que nos permite hacer evaluaciones desapasionadas. En esta posición es más sencillo darse cuenta de los recursos que necesitamos para cambiar el rumbo de la interacción en dirección a un resultado deseado.
    VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA POSICIÓN
    Cuando nos encontramos en la Posición Uno Mismo o en la Posición Otro vamos a asociarnos a ello y, por lo tanto, nuestros sentimientos y sensaciones corporales estarán incrementados. Éstas son las señales más importantes a tener en cuenta.
    La posibilidad de percibir una situación desde estos tres lugares nos da flexibilidad, comprensión, apertura y nos permite contactarnos con los recursos que podrían resolver mejor el conflicto.
    Hay personas que sólo perciben, piensan y actúan desde sí mismas. Se encierran en su propio modelo de mundo. Otras personas se ubican tanto en la posición del otro que dejan de percibir sus propias necesidades, pensamientos y sentimientos. Las personas que ven todo desde afuera corren el riesgo de comprometerse poco en la interacción, cosa que puede ser útil si en ese ínterin buscamos recursos. Pero puede ocurrir que esta posición se adopte de forma permanente, dando como resultado una persona distante, alejada de todo compromiso. Utilizar en exclusivo la Metaposición es difícil, pero hay personas que lo hacen a costa de ser consideradas frías y poco sensibles. Lo más conveniente es usarlo por pocos minutos.
    Entrenar el cambio de posición es más efectivo cuando, literalmente, cambiamos de lugar. Ya sea con el artificio de dos sillas, como el famoso ejercicio gestáltico de "la silla vacía" (en el que la persona va cambiando de lugar, dejando una silla en el lugar en el que estaba).
    O bien con el lenguaje, cambiando pronombres y verbos. La persona habla según la posición que está ocupando: cuando está en su lugar habla de "yo"y cuando está en el lugar del otro, habla de "vos".
    Finalmente, un recurso muy usado en PNL es distribuir sobre el piso tres papeles en los que anotamos "Uno", "Otro" y "Observador", respectivamente, y vamos cambiando de lugar físico, pensando, sintiendo y hablando en cada uno de esos lugares, externalizando así cada posición. Como siempre, cuantas más experiencias tengamos, mayor flexibilidad adquiriremos.
    Podemos incluir una cuarta Posición, desde donde observar estas interacciones. Esta posición es la del Director de Orquesta, que ve (y escucha) desde una tarima o, como dice W. Ury, desde el balcón. En este caso, nuestra perspectiva es más panorámica. En términos de PNL, usamos una doble disociación.

    Este artículo está basado en la Enciclopedia de PNL de Dilts y en nuestras propias experiencias de Capacitación y Coaching

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  • Podría decirme, por favor, qué camino he de seguir desde aquí?

    - Eso depende en buena medida del lugar adonde quieras ir - dijo el gato

    - No me importa mucho adónde .. - dijo Alicia

    - Entonces no importa por donde vayas - dijo el gato Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas

    La PNL estudia cómo el lenguaje afecta nuestros pensamientos, conductas y acciones. Aprovechemos el lenguaje para revisar el método que utilizamos para establecer y lograr nuestros objetivos.

    En general , cuando tenemos problemas para lograr nuestras metas nos hacemos las siguientes preguntas:

    1. ¿Qué está mal? 2. ¿Por qué tengo este problema? 3. ¿De qué manera me limita y qué puedo hacer? 4. ¿Cómo este problema me detiene para hacer lo que yo quiero? 5. ¿De quién es la culpa de que tengamos este problema? 6. ¿Cuál es el peor momento en el cual has experimentado este problema? 7. ¿Por cuánto tiempo lo has tenido?
    Estas preguntas tienden a guiarnos a considerar a quién culpar, qué está mal y nos separa de lograr la meta o el objetivo.

    AHORA, CONSIDERA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS PARA LOGRAR UNA CORRECTA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS:

    1. ¿Qué es lo que quiero, realmente?. Asegúrate que está definido en términos positivos. Piensa más en lo QUE QUIERES que en lo que no quieres.
    2. ¿Qué veré y oiré cuando haya logrado el objetivo?. Describe el objetivo con todos los detalles sensoriales, es decir, con todos los detalles de vista, oído, tacto, gusto y olfato.
    3. ¿Puede ser iniciado y mantenido bajo mi responsabilidad?. Cualquier objetivo debe ser iniciado, mantenido y promovido por ti, el objetivo escogido debe reflejar cosas en las que puedas influir personalmente.
    4. ¿Tiene el objetivo la dimensión adecuada?. Si es muy grande, pregúntate ¿Qué es lo que me impide alcanzarlo? y convierte los problemas en pequeños objetivos, hazlos lo bastante pequeños y alcanzables. Si es muy pequeño para motivarte, pregúntate, ¿Es parte de un objetivo superior?. ¿Por qué es importante para mi lograr este objetivo?
    5. ¿Cómo sabré cuando logre el objetivo?¿Cuál es la evidencia? Piensa en la evidencia de base sensorial que te permitirá saber que has logrado lo que querías.
    6. ¿Dónde, cuándo, con quién lo quiero? ¿En que contexto? Imagínate el objetivo de la manera más especifica posible. Una vez identificado el contexto, pregúntate ¿Es ecológico el contexto escogido. ¿Está basado en información sensorial?
    7. ¿Cómo el objetivo escogido afectará mis actividades y las actividades de otros? ¿Qué ganaré o perderé ? ¿Qué ganarán o perderán otros?.Sopesa las consecuencias en tu vida y en tus relaciones si consiguieras tu objetivo. Considera los sentimientos de duda que comiencen con un "si, pero. ¿Qué consideraciones representan estos sentimientos de duda? ¿Cómo podrías cambiar tus objetivos para tenerlos en cuenta?
    8. ¿Qué te detiene de LOGRAR EL OBJETIVO DESEADO, AHORA?.Identifica las creencias limitantes. Esta información tiene que estar basada en información y descripta sensorialmente.
    9. ¿Qué recursos tengo ya, para obtener mi objetivo? ¿Qué recursos necesitas con el fin de lograr tu objetivo?
    10. ¿Cómo puedo empezar a lograr mi objetivo y cómo puedo mantenerlo?
    Luego de estas preguntas el paso más importante es ACTUAR. Toda jornada comienza con el primer paso.
    Nota la diferencia entre usar la primera serie de preguntas y la última serie. Considera cómo hacen las diferentes preguntas para alterar cómo te sientes, cómo cambia la dirección de tu mente hacia la solución del problema, y cómo te inspira.
    Resumiendo:Los OBJETIVOS se formulan de manera POSITIVA, ESPECÍFICA, que DEPENDAN DE MI, y sean ECOLÓGICOS (en armonía con el entorno).

    Condiciones de la buena forma para la FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
    Hay cinco condiciones usadas en PNL que determinan si un objetivo está "bien formulado"
    1. El objetivo está redactado en TÉRMINOS POSITIVOS. Es decir, lo que la persona quiere, en oposición a lo que no quiere.
    Preguntas: ¿Qué es lo que Ud. quiere? ¿Qué es posible lograr?
    Es ilógico ir en busca de lo que no se quiere. "No quiero sentirme ansioso en mi trabajo", "Quisiera no ser tan crítico conmigo mismo", "Quiero ser menos dura con mis empleados", "Quiero dejar de fumar", " Quiero perder peso" El primer desafío es descubrir qué es lo que sí quiere en lugar de ello. El tipo de preguntas que ayudan a revertir un objetivo formulado en términos negativos son: Si no estuvieras ansioso..., ¿cómo te sentirías en cambio?. O bien, ¿Cómo te gustaría tratarte a vos mismo, en lugar de ser crítico?
    2. El objetivo es DEMOSTRABLE en experiencias sensoriales
    Preguntas: ¿Cómo te vas a dar cuenta cuando hayas logrado este objetivo? ¿Cuál es el criterio de realización?
    La única manera de que resulte útil formular un objetivo es si la persona es capaz de percibir y evaluar el progreso que va realizando hacia el logro. Identificar y definir las demostraciones del estado-deseado es tan beneficioso para el que lo formula como para su coach. De esa manera tendrá las referencias explícitas para evaluar su progreso. El tipo de preguntas que ayudan a definir esas demostraciones son: ¿Cuál sería una prueba, aquí y ahora, de que podés realizar el objetivo que deseas? ¿Cómo se demostraría que has logrado (o estás logrando) tu objetivo cuando estás con tu jefe, tus hijos, en la oficina, etc.
    3. El objetivo puede ser INICIADO Y MANTENIDO por la persona que lo desea.
    Preguntas: ¿Qué es lo que vas a hacer específicamente para realizar este objetivo?
    Uno de los aspecto más importantes en el logro de objetivos es colocar el centro del control en la persona. Si una persona expresa: Quiero que mi jefe deje de ignorarme" su objetivo estaría mal formulado (Es negativo y no depende de él).
    Las preguntas que orientan hacia una correcta formulación son:A. ¿Qué estaría haciendo tu jefe en lugar de ignorarte? (Así se le da una formulación positiva a este objetivo) B. Ahora sería bueno tener una base sensorial: ¿Cuáles son, en tu mapa, los elementos que te demostraría que tu jefe te presta atención? Algunas respuestas podrían ser: Me preguntaría más sobre mi trabajo, me sonreiría al verme, se acercaría cuando estoy preocupado, me invitaría más seguido a su oficina para debatir C. Este es el momento de poner el control en manos de la persona: ¿Qué podrías hacer (o has hecho, o estás haciendo) para conseguir que tu jefe te pregunte (te sonría, se acerque, te invite) más seguido? ¿Qué te demostraría que tenés los recursos que necesitás para que tu jefe te preste más atención?
    4. El objetivo preserva la INTENCIÓN POSITIVA del comportamiento actual
    Preguntas: ¿Qué rasgos positivos obtenés de la manera en que hacés las cosas hoy? ¿Cómo vas a mantener esos elementos en tu nuevo objetivo?
    La intención positiva de comportamientos indeseados queda muy clara en caso de hábito: fumar, beber, comer de más, etc. Muchos fumadores lo hacen para calmarse cuando están nerviosos. Alguno incluso, fuman para respirar profundamente. Si un fumador deja su hábito sin sustituir o encontrar alternativas a esos beneficios, se va a encontrar con muchas dificultades y displacer. Cuando las intenciones positivas no son explicitadas en la formulación del objetivo-deseado, las personas suelen caer en comportamiento sustitutos que también son problemáticos. Es muy común que una persona engorde o se ponga agresiva cuando trata de dejar de fumar. Muchas personas con problemas de sobrepeso creen que si adelgazaran y se vieran más atractivas, tendrían dificultades para poner limites al acercamiento del otro sexo. Si la formulación del estado-deseado no incluye los recursos adecuados para lidiar con tales posibilidades, lo más probable es que la persona vuelva a engordar rápidamente. Esta condición para la formulación de objetivos es prevenir futuros impactos de su resultado para prevenir una "caja de Pandora". Es imprescindible averiguar qué es lo que se perderá, además de lo que se gane, al lograr el objetivo.
    5. El objetivo es apropiado al contexto y ECOLÓGICO
    Preguntas: ¿Bajo qué condiciones no quisieras implementar este nuevo objetivo? ¿A quién más o qué más podría afectar?
    Muchas personas formulan sus objetivos de manera generalizada, pensando que ese nuevo comportamiento va a ser adecuado en todas partes, todo momento y todas las circunstancias. Cuando, en realidad, el comportamiento actual también es adecuado en algunas circunstancias. Veamos el ejemplo: "Quiero ser más asertiva con mis subordinados cuando no son competentes" Se le puede preguntar: ¿Hay algún caso en que sus subordinados no son competentes y usted no desea se asertiva? De esta manera el objetivo se especifica y se despoja de cuantificadores universales. La meta de la Formulación de objetivos no es definir conductas o reemplazar un comportamiento por otro, sino darle a la persona más opciones válidas y valiosas.
    Resumiendo: Un objetivo está bien formulado si cumple con estas condiciones
    Formulado en términos positivos
    Definido y evaluado según evidencia de base sensorial
    Iniciado y mantenido por la persona que desea el objetivo
    Preserva los beneficios positivas del estado presente
    Apropiadamente contextualizado para armonizar con su entorno

    ESTRATEGIAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
    El diccionario define un objetivo como "el fin hacia el cual es dirigido el esfuerzo o la ambición" o bien, "la condición o estado que es causada a través de un curso de acción"
    Un objetivo es , entonces, el estado deseado de una persona o un grupo. Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué es lo que querés?
    Los objetivos son la expresión tangible de los valores. Como tal, son una fuente de motivación. Pueden estimular poderosos procesos de autoestimulación, que movilizan los recursos conscientes, y también los inconscientes.
    Por todo esto es importante desarrollar la capacidad de establecer objetivos apropiados y significativos.
    Estrategias para definir objetivos
    Frecuentemente los objetivos se formulan en relación a un estado o un problema presente. Por ejemplo: una persona puede tener el problema de miedo a hablar en público. La manera más simple (y la más problemática) de establecer un objetivo es proponerse la negación de ese estado. En el ejemplo Quiero dejar de tener miedo de hablar frente a la gente.
    A pesar de que es un punto partida, el problema con esta estrategia es que no responde la pregunta "¿Qué es lo que querés?". Es una declaración de lo que la persona NO quiere. Y de esa manera, no es un objetivo en absoluto. De hecho, la formulaciones negativas hacen foco en el estado-problema, más que en el estado-deseado.
    Una segunda estrategia, es definir el objetivo como el estado POLARMENTE OPUESTO al estado-problema. En el ejemplo del miedo a hablar en público, la persona podría decir: Quiero sentirme confiada cuando hable frente a un grupo. Esta estrategia ayuda a la persona a enfocar en otro lado que no sea la situación problemática. Pero, también puede crear polaridades internas y conflictos. Porque determina una constante referencia y comparación con el estado-problema. En palabras de Albert Einstein "No podés solucionar un problema con el mismo nivel de pensamiento que creó ese problema". Una polaridad es definida como el mismo nivel de pensamiento, pero opuesto.
    Un tercer proceso para establecer objetivos es usar una referencia o modelo externo para definir el estado deseado. En el desarrollo y planeamiento organizacional es conocido como benchmarking (evaluación comparativa). En el ejemplo de hablar en público, la persona podría establecer: Quiero hablar frente a un grupo como lo haría Martín Luther King. Esta estrategia es más ventajosa que la simple negación y que la polarización. Provee una referencia concreta para comparar y ayuda a dirigir la atención lejos del estado-problema. Pero, también lleva a las personas a tener expectativas inapropiadas o crear incongruencias que provienen de la imitación. Esto puede traer sensación de fracaso. También hay un peligro ecológico, al tratar de aplicar una conducta, que es apropiada en un contexto, a otro contexto en el que esa misma conducta no encaje.
    Otra estrategia para definir objetivos implica el uso de reglas y principios para definir la estructura dele estado-deseado. Respecto al hablar en público, podría llevar a este razonamiento: Quisiera tener todas las cualidades de maestría para hablar frente a un grupo y éstas son: flexibilidad, congruencia, integridad, etc. Este es esencialmente, una aproximación deductiva. Involucra la manifestación de principios abstractos más que situaciones concretas. Mientras que intenta abrir la puerta a mayor flexibilidad de expresión y acción, al estar sostenido por teorías, va a estar condicionado por gran cantidad de generalizaciones, omisiones y distorsiones.
    Una quinta estrategia es la de establecer un resultado productivo. En lugar de definir respecto a un estado-problema o a un referente externo o a referencias abstractas, un resultado productivo implica expandir ingeniosamente las cualidades existentes. Los objetivos productivos están caracterizado por la palabra MÁS. Por ejemplo, en una situación de hablar en público, la persona podría decir: Yo quiero ser más armonioso y creativo para hablar con los demás. Esta estrategia tiene muchas ventajas, pero presupone que la persona está capacitada para identificar las cualidades positivas apropiadas, lo cual puede ser difícil si la persona está luchando contra el estado-problema.
    Llegamos a una estrategia final para establecer objetivos, y es actuar "como si" hubiera realmente alcanzado el estado deseado. Es más difícil definir un objetivo mientras uno está aún asociado con el estado-problema. De hecho, esto es frecuentemente parte del problema. Cuando uno está estancado en un estado-problema es mucho más difícil ser creativo y pensar alternativas. Con la estrategia del "como si" uno se desprende del estado-problema y se mueve en el tiempo hacia el estado-deseado imaginando cómo sería si uno ya hubiera alcanzado el estado-deseado. En el ejemplo de hablar en público, diría: Si hubiera alcanzado mi estado deseado yo hablaría en forma armoniosa y creativa ahora mismo
    Primera estrategia NEGACIÓN Esto es lo que no quiero Segunda estrategia POLARIZACIÓN Quiero lo contrario de lo que hagoTercera estrategia COMPARACIÓN Quiero hacer las cosas como X Cuarta estrategia TEORIZACIÓN Quiero hacer las cosas como se debe Quinta estrategia PRODUCTIVA Quiero hacer más w y z Sexta estrategia COMO SI Si hubiera alcanzado mi estado deseado yo sería .... o actuaría ...
    Las diferentes estrategias para definir objetivos tienen sus ventajas y sus dificultades o desafíos. De hecho, en algunos casos es mejor usarlas todas como parte del proceso de definir objetivos. Tomadas en forma conjunta constituyen una secuencia poderosa para explorar y construir objetivos factibles de realizar, desde un buen número de perspectivas.
    Para explorar cada una de ella intente el siguiente ejercicio con un problema que te esté preocupando: Identificar el estado-problema ¿Cuál es estado-problema que deseas modificar? Mi problema es que yo .......................................................................................... Define tu objetivo usando cada una de las estrategias
    1. Niega tu estado-problema ¿Qué es lo que deseas detener o evitar? Quiero parar de (evitar, dejar de, etc) ................................................................ 2. Identifica la polaridad de tu estado-problema. ¿Cuál es el opuesto de tu estado-problema? En cambio, yo quiero ............................................................... 3. Define el estado-deseado respecto de una referencia externa ¿Qué otra persona está capacitada para realizar un estado-deseado similar al que buscas? Yo quiero actuar o ser como ............................................................................ 4. Usa principios para definir la estructura de tu estado-deseado ¿Cuáles son algunas de las características importantes que te gustaría manifestar en tu estado-deseado (personificadas en el modelo que elegiste en el punto 3) Yo quiero personificar las características ............................................................ 5. Establece un resultado productivo, extendiendo las cualidades existentes. ¿Qué cualidades, asociadas con tu estado-deseado, que ya tenés son las que necesitarías desarrollar o tener más? Yo quiero ser más ............................................................................................ 6. Actúa "como si". ¿Si ya hubieras alcanzado tu estado-deseado que estarías haciendo diferente, más o mejor? Si ya hubiera alcanzado mi estado-deseado, yo estaría ............................................
    Una vez que has definido tu objetivo es importante chequearlo para estar seguro de que es realista, motivante y realizable

    Ofrece a tus interlocutores experiencias de futuro, dando por sentado que ya ha conseguido sus objetivos.
    Por ejemplo, No es lo mismo decir "¿cómo te sentirías si lo lograras?", que decir "¿cómo te sentirás una vez que lo hayas hecho?".
    La primera frase indica posibilidad, la segunda fórmula implica pasar a la acción

    Este artículo está basado en la Enciclopedia de PNL de Dilts y en nuestras propias experiencias de Capacitación y Coaching

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  • El coach (entrenador) desarrolla y aprovecha los talentos de una persona para lograr resultados específicos. El objetivo es liberar de límites mentales, clarificar metas, resolver conflictos internos y problemas con otras personas, es decir, optimizar sus capacidades y que pueda disfrutar su función dentro de la empresa.

    Las creencias de la PNL respecto al Coaching son:


    "Las personas tienen las capacidades que necesitan para desarrollarse efectivamente"


    "Las personas mejoran su desarrollo en forma natural si se les brinda el feedback e incentivación apropiada"

    ""Cada persona es la mejor en el mundo para algo. Con el estímulo adecuado esta persona se transformará en lo mejor que puede ser"

    "Si las personas conocen mejor lo que ya están realizando de forma adecuada, pueden fácilmente extender esa estrategia a otras áreas"

    "La gente crece y se perfecciona: extendiendo sus estrategias efectivas a otras áreas y obteniendo feedback positivo por intentarlo"

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